Нет ничего страшного в ошибках. Страшно - не пытаться их исправить.

Знаете, в чем заключается одна из основных проблем в деятельности человека? Люди пытаются изобрести решения, которые уже существуют в достаточно развитом виде.

Мне постоянно попадаются на глаза многочисленные размышления из абсолютно разных областей, в которых как обычные специалисты, так и большие высокооплачиваемые команды работают над тем, что уже существует. И я говорю даже не о разработке чего-нибудь серьезного. Я говорю о каких-то банальных знаниях.

Читаешь одну статью в уважаемом издании, там рекламщики и маркетологи рассуждают о процессе принятия решений, будто находятся они в 80-х годах XX века. Читаешь другую статью, там целая группа людей рассказывает, как они применяют в высокобюджетных играх психологические техники на уровне середины прошлого века.

Беседуешь с известным специалистом о мотивации, которую они применяют в транснациональной компании, но они даже не знают, что их идеи в намного более современном виде изложены в книге, которая уже ни одну неделю держится в нонфикшн бестселлерах по версии The New York Times.

В то время, когда существуют многочисленные исследования и когда компании по всему миру активно применяют те или иные инструменты в собственной деятельности, вокруг слишком много неэффективности.

И в эту ловушку неэффективности попадают даже серьезные компании с высокой капитализацией. Поэтому увидеть значительное количество неэффективности в работе футбольных клубов бывшего СССР - это очень даже неудивительно.

Нет ничего страшного в ошибках. Страшно - не пытаться их исправить. Поэтому вот мой топ-5 ошибок, за которые надо было браться уже вчера.

1. Зарплата и мотивация.

Знаете, какая мотивация считается самой неэффективной? Финансовая. То есть, конечно, есть области деятельности, в которых финансовая мотивация будет иметь высокое значение. Но если ваша деятельность не рискует попасть под автоматизацию в ближайшие годы, тогда деньги могут все очень сильно испортить.

Начну с известного случая, далекого от футбола. Швейцария - государство очень своеобразное со многих сторон. Учитывая, что треть электричества в Швейцарии вырабатывается на АЭС, в начале 90-х начались поиски мест для новых хранилищ ядерных отходов. Были выбраны два города.

Ну и вот даже несмотря на мое позитивное отношение к ядерной энергетике, мне бы не хотелось жить рядом с хранилищем ядерных отходов. Просто какой-то дискомфорт от такого соседства. Понятно, что так считали и местные жители.

Однако понимая социальную значимость проекта, большинство (50,8%) местных жителей одного из городов на референдуме проголосовало за размещение хранилища ядерных отходов рядом с их домами. Те, кто были против, представляли проблему для государства, поэтому было принято решение обратиться к жителям другого города.

Второй город был вполне идентичен первому. Разница была в подходе. Жителям этого города последовал такой же вопрос, как и населению первого города, но с небольшим дополнением. Каждому жителю города государство обязалось ежегодно выплачивать 5 тысяч франков (это среднестатистическая зарплата в Швейцарии на том момент за период в 6 недель).

Конечно, классическая экономика скажет нам, что люди поступают рационально, поэтому они согласятся. И в дополнение к тем самым 50,8% прибавится хотя бы часть людей, которые сочтут рациональным получать деньги просто так, имея при этом минимальные риски.

Да, это были те времена, когда поведенческая экономика уже была достаточно популярна, но если сейчас в университетах по всему миру до сих пор рассказывают о рациональности человека, в начале 90-х дела обстояли точно хуже.

Сколько проголосовало “за”? 24,6%. Даже повышение денежной компенсации сначала в два раза, а потом уже и в три (дошло до эквивалента в 6525 долларов США), существенно не меняло ситуацию.

Этот случай стал важным этапом в исследовании мотивации.

Есть разные подходы к мотивации. Существует психология мотивации, которая сама по себе все отлично объясняет: есть мотивация внутренняя, есть мотивация внешняя. Внутренняя - когда вам просто нравится что-то делать. И это как раз самая эффективная мотивация. Внешняя - это, к примеру, финансовая мотивация. И она уж слишком хорошо “убивает” внутреннюю мотивацию.

Поэтому “настроить” мотивацию бывает не так уж просто. С одной стороны, деньги нужны. С другой, с деньгами исчезает внутренняя мотивация - чистое желание что-нибудь делать.

Есть еще подход поведенческой экономики. Конечно, этот подход просто не может строиться на чем-нибудь противоположном психологии мотивации, тем не менее он дает нам возможность посмотреть на вопрос под несколько другим углом. Как в приведенном выше случае.

Однако все равно вывод тот же: внешняя мотивация “убивает” внутреннюю.

И здесь для клубов есть хорошая и плохая новость:

1) Вы можете платить меньше как футболистам, так и сотрудникам;

2) Вам придется искать специалиста.

Работу хорошего специалиста в этой области заметить нетрудно. Трудно найти самого специалиста. В “Барселоне” отлично задействуют психологию мотивации как в работе с детьми, так и со взрослой командой.

Например, когда появились подробности контракта, который был предложен “Барселоной” Лионелю Месси, было заметно, что его проработали очень хорошо на уровне психологии мотивации.

Они сумели своеобразным образом “отключить” внешнюю мотивацию, чтобы достичь эффективности внутренней мотивации. Кроме этого, непрямыми шагами было затронуто соперничество с Криштиану Роналду. Архитектура выбора была настроена таким образом, что вероятность отказа подписывать новый контракт снижалась очень сильно;

2. Болельщики.

Это моя любимая тема. Есть ряд инструментов, которые позволяет наиболее эффективным образом заполучить болельщиков на стадион. Я уже детально описывал это как на своем сайте, так и в блоге на sports.ru.

Это отлично, если ваша команда хорошо играет, а люди заполняют из-за этого стадион. Но это значит, что вы не умеете работать с болельщиками, если посещаемость зависит исключительно от игры команды. Хорошая игра команды - это в какой-то степени гарантия хороших рейтингов телетрансляций, но с развитием технологий все больше людей будет оставаться дома, если вы не предоставляете им что-то большее.

А людям нужен интересный опыт, людям нужны эмоции, людям нужен окситоцин от нахождения в группе близких им людей.

Для начала сделайте правильное сегментирование. Для этого вам нужно действительно понять ваших болельщиков. Используйте small data. Это очень тяжело эмоционально. Когда я впервые использовал small data, мне самому после этого пришлось некоторое время восстанавливаться. Но иначе никак. Small data под этим или другим названием используют во многих ведущих американских компаниях для работы с сотрудниками.

Small data - это хорошо, но как же big data? Да, специалисты по big data стоят больших денег. Но все специалисты стоят дорого. Сейчас слишком много возможностей использовать big data для конкретной выгоды. И если вы экономите на big data, недополучаете вы еще больше.

Если вам не нравится стратегия сегментирования, которую предлагал я, используйте что-нибудь другое. Приглашайте психологов, социологов, антропологов. Пусть они разработают другую стратегию. Но вы работаете с живыми людьми. Начните наконец-то сегментировать собственных болельщиков как людей, а не как цифры. 21 век уже 17 лет на дворе.

Используйте понимание действия гормонов. Опять же: вы работаете с живыми людьми. В процессе эволюции мы развивались определенным образом. И теперь вы можете использовать эти нюансы, чтобы предоставить людям незабываемый опыт и чтобы заработать, но почему вы это не делаете? У вас слишком много денег? Болельщики слишком довольны нахождением на стадионе?

3. Аромамаркетинг.

Этот пункт вытекает из предыдущего. Как ни удивительно, но люди могут не знать ни о чем, что описано выше, но аромамаркетинг хоть в каком-нибудь виде будут использовать. Просто подходите к этому процессу с умом, чтобы не тратить деньги без эффекта или с негативным эффектом.

Начинать можно с небольших хитростей, которые не будут стоить вам больших денег. Нужно понять, какой запах наиболее логичен, а также какой запах, может служить праймингом для давних ностальгических воспоминаний из детства.

Позаботьтесь, чтобы запах фастфуда доходил до болельщиков. Только не переусердствуйте, делайте это ненавязчиво. Не забывайте продавать еду в том числе на трибунах.

Когда именно во время матча идет продажа еды на секторе человеком разносящим еду, можно усиливать запах хот-догов. Когда приближается перерыв или в конце матча, можно также использовать запах хот-догов, выпечки, пончиков, колы, кофе.

В данном случае мы также используем сегментацию зрителей, так как в то время, когда большая часть зрителей покидает стадион, на стадионе все еще остаются люди, которые готовы тратить деньги. Согласитесь, было бы очень странно этим не воспользоваться.

Как можно еще использовать аромамаркетинг на стадионе для привлечения болельщиков? Я считаю, что основным запахом стадиона должен быть запах свежескошенной травы, при этом должен быть он едва уловимым (чтобы сознательно он едва различался, и нам приходилось хорошо принюхиваться, дабы разобрать его).

В таком случае прайминг может привести мозг людей к воспоминаниям о детстве, об игре в футбол, о свежескошенной траве на газоне возле дома. Это, конечно, зависит от того сегмента болельщиков, к которым вы обращаетесь.

4. Качество.

Никакие знания и опыт не имеют значения, если работа выполняется некачественно. Этот пункт можно было отнести к пункту о мотивации, но здесь, кроме мотивации, находится такая себе философская проблема, меняющая коренным образом отношение к делу, которым вы занимаетесь.

Сейчас многие меня поймут. Вот вы делаете что-нибудь на совесть, вкладываете в это большие усилия, не замечаете потраченное время. В итоге ваша часть работы сделана превосходно. Вы получаете большое удовольствие. Это была чистая внутренняя мотивация.

Но появляется другой человек, который свою часть работы делает лишь бы как. Вам становится неприятно и вы просто не можете больше продолжать работать с таким усердием, видя, что остальные не вкладывают ни малейшего уважения в работу.

С менеджерской позиции в данном случае все понятно. Есть довольно основные принципы, которые объясняют хорошие инвесторы в Кремниевой долине основателям стартапов, особенно переживающим, что они вынуждены тратить тяжело поднятые инвестиции на не самых трудолюбивых сотрудников.

Поэтому “звезды” на рабочем месте мало кому нужны, все стараются найти просто качественных работников, которые смогут выполнить поставленную задачу грамотно, создав настоящую синергию от общей деятельности подобной команды.

С точки зрения мотивации над этой проблемой можно работать разными способами. И чем раньше начать, тем лучше.

Чем это грозит в том случае, когда подобное отношение начинают замечать и чувствовать ваши клиенты, то есть болельщики? Конечно, у них начинает пропадать интерес. Никому не понравится быть там, где ему не рады.

Я уже приводил этот пример раньше. Для кого пишется подобное?

Это, чтобы отцепились? Дайте мне мои 50 тысяч долларов в год и радуйтесь, что я хоть что-нибудь делаю? Я специально привожу примеры не из российского футбола, чтобы никого не обидеть. Я прекрасно понимаю, что это очень неприятно, когда твои ошибки выносят на всеобщее обозрение.

Согласитесь, что все-таки это как-то глупо платить сотруднику зарплату, но не получать от него максимум, правда? Именно поэтому компании с наибольшей капитализацией тратят существенные средства на достижение максимальной эффективности от их сотрудников. Что мы видим в некоторых футбольных клубах? Эффективности не добиваются ни от сотрудников клуба с зарплатой в 50 тысяч рублей в месяц, ни от футболистов с зарплатой в 50 тысяч долларов за тот же период (да и с намного большей зарплатой).

5. Бизнес-модель.

Я говорю не о полной смене бизнес-модели клуба, а о частичной. Хотя, конечно, смелые клубы могут затеять революцию в спорте, предложив новую более эффективную бизнес-модель для развивающихся рынков. Например, такое решение предлагал я.

Для начала разберемся в сути бизнес-модели. Например, у вас может быть прекрасный продукт, но не самая удачная бизнес-модель. Если же у вас еще проблемы с маркетингом, да еще и с данными, на которых строится ваше понимание рынка, вы обрекли свой продукт на провал. На самом деле хватит выпадения даже одного элемента из этой цепочки.

Я предпочитаю рассматривать бизнес-модель в качестве продолжения архитектуры выбора. С помощью удачной бизнес-модели вы можете не оставить потребителю другого выбора, кроме как стать вашим клиентом.

Для меня бизнес-модель стала очень близкой темой. Сначала написал почему, но при редактировании решил убрать эту информацию, так как не особо хочется читать в комментариях в ответ на предоставление интересного инсайда негатив от некоторых читателей. Пусть игра под названием "Почувствуй себя Тиной Канделаки" проходит без меня. Поэтому приведу менее интересный пример, но от Илона Маска.

Обратите внимание, как Илон Маск в своих компаниях с помощью новых для рынка бизнес-моделей конкурирует с устоявшимися игроками. Потому что только таким образом вы можете зайти на высококонкурентный давно существующий рынок и рассчитывать на что-нибудь серьезное.

Конечно, по началу бизнес-модель Solar Roof звучала вообще идеально, тем не менее она в любом случае остается отличным вариантом. Тем более, если дом обходится, как минимум, в несколько сотен тысяч долларов. А ведь с помощью этого проекта у Маска получается существенно сократить стоимость утилизации батарей Tesla.

В случае футбольных клубов изменение бизнес-модели может быть чем угодно: начиная от модели взаимодействия с болельщиками, когда разными способами вы замыкаете потребителя на себе не только футболом, а заканчивая чем-нибудь ну очень оригинальным и прорывным.

С уважением,

Леон Зэ Алиен

https://www.sports.ru/tribuna/blogs/neuromarketing/1300490.html