Чтобы управлять, надо измерять

Чтобы управлять, надо измерять, но именно этого большинство российских компаний и не делает. Как минимум 80% российских работодателей не ведут никакой аналитики в сфере управления человеческими ресурсами, утверждает Павел Безручко, гендиректор «Экопси-консалтинга». Еще 15%, продолжает он, знают, что у них есть определенная текучесть кадров, и иногда даже задумываются, какие кадры им подходят, а какие нет. Но даже они ничего не подсчитывают и не анализируют, сетует Безручко, и только 5% ведут аналитику и учет в кадровой сфере.

Между тем, чтобы быть сегодня успешными, компаниям важно полностью использовать весь имеющийся у них человеческий потенциал, настаивает Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор The Boston Consulting Group (BCG). За последние десятилетия в России было три основных источника создания стоимости - приватизация, использование во благо себе постоянного роста цен на сырье, а также растущие потребительские расходы. Сейчас все эти три источника роста уже исчерпаны, и компаниям предстоит найти новые способы развития. Им придется бороться за долю на рынке, продолжает Бутенко, действовать в условиях неопределенности и придумывать новые бизнес-модели. Всего этого сложно добиться, если не научиться грамотно использовать кадровые резервы, объясняет эксперт.

По результатам нового исследования BCG и Всемирной федерации ассоциаций управления персоналом (WFPMA) именно сильный отдел управления кадрами может значительно повысить эффективность работы бизнеса. Авторы отчета анализировали фондовые показатели за 10 лет публичных компаний, вошедших в рейтинг «Лучшие работодатели» Forbes, и сравнили их с показателями индекса Standard & Poor's 500.

Выяснилось, что результаты 100 лучших компаний с самой эффективной системой управления персоналом оказались выше индекса на 100%. Это однозначно доказывает то, что способность эффективно управлять персоналом напрямую влияет на экономические и финансовые показатели компании.

В этом году в исследовании приняли участие руководители свыше 3500 компаний из различных отраслей экономики из более чем 100 стран мира. Подробные интервью проведены с 64 директорами по управлению персоналом и руководителями других подразделений.

Уметь считать

«У нас производственная компания. Здесь работают люди, которые твердо стоят на земле. С помощью автоматизированной системы подсчета мы вычисляем все показатели, связанные с работой персонала: численность сотрудников, общий фонд оплаты труда, затраты на персонал и их взаимосвязь с себестоимостью продукта. Мы все эти данные анализируем и учитываем в обсуждении стратегии развития компании. Потом формируем четкие цели и транслируем эти цели в наши подразделения в регионах», - рассказывает Юлия Садыкова, директор по персоналу группы компаний «Фомлайн». Однако ее многолетний опыт работы с персоналом в российском бизнесе показал: во многих отечественных компаниях система учета показателей в сфере управления человеческими ресурсами выстроена куда хуже, чем должна была бы. В частности, мало у кого эта система автоматизирована. «На прошлых работах мне приходилось собирать данные вручную. Это очень трудоемко и потенциально ведет к ошибкам в подсчетах», - жалуется она и вспоминает, что ей случалось видеть, как компании допускали просчеты и как это потом негативно сказывалось на их бизнесе.

Исследователи из BCG выяснили: если директор по персоналу хочет, чтобы его голос имел значение при обсуждении общей стратегии бизнеса, он должен уметь подсчитывать все результаты работы персонала, причем не только такие простые показатели, как численность персонала и затраты, но и более сложные, например производительность труда.

Управление по ключевым показателям эффективности в западных компаниях ввели уже 20-30 лет назад, для России это сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо, констатирует Безручко: «В нынешней ситуации неопределенности я бы советовал компаниям устанавливать ключевые показатели эффективности не на год, но на более короткие сроки, например на месяц или квартал».

Лидер и эффективность

Если директор по персоналу хочет влиять на стратегию развития бизнеса в целом, он должен заботиться не только о цифрах, но и о людях, которые работают в компании. Их надо мотивировать, вовлекать, вдохновлять. И здесь на первый план выходит роль лидера.

«Традиционные, так называемые жесткие источники создания стоимости уже иссякли. К ним относились доступ к финансированию, оптимизация процессов, аутсорсинг, доступ к новым технологиям, государственные субсидии. В результате на первый план вышли так называемые мягкие источники, т. е. лидерские компетенции», - объясняет Бутенко. Именно поэтому, продолжает он, лидерство стало приоритетом номер один для многих компаний не только в России, но и во всем мире.

Однако два следующих по значимости приоритета в России отличны от глобальных. Это управление эффективностью и вовлеченность сотрудников, которая в России, по оценке исследователей, достаточно низкая.

Российские руководители о вовлеченности сотрудников, может, и задумываются, но пока что отделываются на этот счет общими словами.

«Мы пытаемся всячески заинтересовать наших сотрудников. И не только с помощью материальной мотивации. Мы хотим, чтобы они чувствовали себя сопричастными бизнесу компании, чтобы проявляли инициативу и брали на себя ответственность», - говорит, например, Александр Богза, бывший заместитель гендиректора компании «Евробетон». Однако о конкретных инструментах вовлечения Богза не рассказывает.

Стратегии можно научиться

Опрос, проведенный BCG, показал, что вопросы управления персоналом стоят на повестке дня многих руководителей бизнеса. В ближайшие месяцы и годы компании намерены значительно повысить инвестиции в эту область, чтобы получать более эффективную информацию об эффективности каждого сотрудника, лучше выявлять и развивать таланты и грамотнее мотивировать персонал.

Загвоздка только в том, как сформировать у директора по персоналу стратегическое мышление. Но в некоторых компаниях подумали уже и об этом.

PepsiCo недавно ввела мастер-класс по стратегии для своих топ-менеджеров. По новой программе руководители изучают 15 стратегических решений компании, принятых за последние 20 лет. Это в основном решения о крупных покупках или выходе на развивающиеся рынки. Топ-менеджеры сначала изучают основы стратегии, а потом разрабатывают пять основных этапов решения стратегических задач, принимая во внимание серьезность проблемы, нынешнее положение дел с учетом рыночных трендов, позиции бизнеса на рынке и результаты его работы. Выработанное решение сначала тестируется, а потом внедряется. Программу только внедряют, но ее плюсы уже очевидны, она действительно помогает развивать стратегическое мышление руководителей, свидетельствуют в компании.

http://www.vedomosti.ru/management/articles/2014/12/02/kadry-ne-dolzhny-melkat